Planificación de sucesión
Identifica sucesores con evidencia, prepáralos con tiempo y responde con datos cuando el directorio pregunte.
al mostrarle un camino.
No te entregamos una plataforma y un manual. Te entregamos claridad para decidir.
Fortalezas, riesgos y ajuste al cargo, en lenguaje claro y sin jerga.
Todos los candidatos en una sola vista, con los mismos criterios.
Preguntas específicas para explorar los puntos de atención de cada persona.
Revisamos los resultados contigo y los aterrizamos en tu decisión.
La planificación de sucesión puede combinar evaluaciones y criterios de desempeño para apoyar la identificación de personas que podrían prepararse para roles críticos. Los resultados dependen de los criterios, el contexto organizacional y el seguimiento.
Las evaluaciones pueden añadir información estructurada a la planificación de sucesión, pero no eliminan los sesgos ni sustituyen la revisión de otros datos y criterios. La organización debe definir los requisitos de cada rol, revisar la pertinencia de los instrumentos y considerar distintas evidencias antes de tomar decisiones.
La cantidad de posibles sucesores y los horizontes de disponibilidad dependen de la organización, la posición y el talento disponible. No hay una cifra única que garantice continuidad; conviene definir criterios y alternativas de cobertura para cada rol crítico.
La matriz de sucesión de Aon se construye en cuatro pasos. Primero, se definen los perfiles de competencia y potencial requeridos para cada posición crítica, basados en modelos de éxito de líderes efectivos en roles similares. Segundo, se evalúa a los candidatos internos preseleccionados usando una combinación de ADEPT-15, evaluaciones cognitivas, assessment center virtual y, opcionalmente, feedback 360°. Tercero, los resultados se cruzan con las calificaciones de desempeño actuales para crear un mapa 9-box que combina potencial y desempeño de forma visual. Cuarto, se generan planes de desarrollo individualizados por brecha de competencia, con actividades concretas, timelines y métricas de progreso. El resultado es una herramienta de gestión que el equipo de RRHH puede usar en las conversaciones de talento anuales para actualizar el pipeline de sucesión con datos actualizados.
Cuéntenos qué está buscando. Nuestro equipo revisará su consulta y responderá a la brevedad.
Estos perfiles de HR Catalisis describen alcances recogidos en propuestas y materiales de proyecto. Se omiten nombres y detalles identificativos para proteger la confidencialidad.
Grupo empresarial
Alcance descrito
Evaluación de directores y gerentes, perfiles individuales de una página y planificación de sucesión para puestos de gestión.
Material de proyecto
Plan de trabajo, presentación de inicio y plantillas de perfiles.
Servicios financieros
Alcance descrito
Evaluación de potencial por nivel de gestión, definición de un modelo de liderazgo y apoyo a la selección.
Material de proyecto
Materiales de proyectos de potencial, liderazgo y selección.
Son ejemplos de alcance, no resultados medidos, testimonios ni garantías de desempeño. Las referencias públicas de Aon se presentan por separado.
La guía pública de Aon propone definir roles críticos, diferenciar desempeño y potencial, y hacer seguimiento de los planes de desarrollo. Estos pasos orientan el proceso; no establecen una mejora porcentual garantizada.
Fuentes públicas:
Aporta información sobre personalidad laboral y comportamiento en el trabajo.
Aporta información sobre razonamiento y capacidad para aprender.
Depende del número de personas y de las evaluaciones que realmente necesites. En la primera conversación te doy un rango concreto, en tu moneda y sin costos escondidos.
Es mucho más difícil de lo que parece. ADEPT-15 usa un formato que obliga a elegir entre alternativas igual de deseables, así que no hay una respuesta obviamente correcta. Además, las pruebas pueden incluir supervisión remota.
No. La hace mejor. Llegas a la entrevista sabiendo qué preguntar y a quién observar con más atención.
Sí. Las evaluaciones están disponibles en español y portugués y se usan en toda la región.
Aon documenta el tratamiento de datos en sus avisos de privacidad. La organización que solicita la evaluación suele ser responsable; Aon suele actuar como encargado. La residencia, la retención, los accesos y el DPA deben confirmarse para cada proyecto. Consulta nuestra guía de privacidad de evaluaciones y DPA.
Identifica sucesores con evidencia, prepáralos con tiempo y responde con datos cuando el directorio pregunte.
No son sinónimos ni una escalera automática. Mira cada dimensión por separado y reúne la evidencia para la decisión concreta.
¿Qué resultados y comportamientos se observan en el rol presente, considerando su contexto?
¿Qué capacidades y disposición para aprender podrían ser relevantes ante futuras exigencias?
¿Qué evidencia y experiencias requiere esta persona para asumir una responsabilidad específica?
Integra criterios, evidencia, aspiraciones y necesidades del puesto; no deriva de una sola dimensión.
Marco de conversación, no clasificación de personas ni predicción individual.
Un proceso de sucesión puede considerar experiencia, desempeño observado, requisitos del puesto y otras fuentes pertinentes. Las evaluaciones, simulaciones, informes de personalidad o feedback 360° solo deben incluirse si están disponibles y son adecuados para el propósito. La integración de fuentes no produce un perfil completo ni determina por sí sola la preparación de una persona.