Desarrollo de Liderazgo — 2026-07-03
Una guía práctica para identificar necesidades de desarrollo de liderazgo, medir competencias pertinentes y diseñar acciones basadas en evidencia.
Por Jens MeyerDirector de HR Catalisis
La mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo comparten un problema estructural: empiezan por el final. Deciden qué capacitar antes de saber exactamente dónde están los gaps. El resultado son talleres de "comunicación efectiva" o "pensamiento estratégico" que llegan a personas que quizás no los necesitan, y no llegan a quienes sí.
Un enfoque de desarrollo puede comenzar con un diagnóstico de necesidades, seguido por objetivos relacionados con el rol y acciones específicas. Evalúa el progreso con indicadores definidos por la organización y revisa los resultados antes de ajustar el programa.
CVs, años de antigüedad y nominaciones de gerentes son señales ruidosas. Un profesional puede haber tenido éxito en contextos que no se repiten. Puede haber crecido gracias a un equipo excelente que ya no está. Los assessments crean un lenguaje común y basado en evidencia para hablar de liderazgo. Cuando una organización evalúa a todos sus líderes con el mismo instrumento, puede hacer comparaciones honestas y detectar patrones que de otra manera permanecerían invisibles.
Lo que los CVs y evaluaciones de desempeño no revelan: cómo procesa la incertidumbre bajo presión real, si su estilo de liderazgo es adaptable o rígido, qué lo motiva genuinamente vs. qué lo desgasta, si su auto-percepción coincide con cómo su equipo lo experimenta. Lo que los assessments Aon sí revelan: perfil de 15 dimensiones de personalidad ocupacional (ADEPT-15), motivaciones laborales y factores de retención (Aon MQ), brechas entre auto-evaluación y percepción de stakeholders (Aon 360), y potencial de aprendizaje en nuevos contextos (Aon Verify G+).
Los datos de assessment solo crean valor cuando se traducen en decisiones y acciones concretas. El proceso tiene cinco pasos: definir el perfil de liderazgo requerido para cada nivel; evaluar con herramientas validadas creando una línea base comparable; diseñar planes de desarrollo individualizados basados en brechas específicas; usar los datos de movilidad interna para decisiones de sucesión; y medir el impacto en métricas de negocio como engagement, desempeño del área y retención de talento clave.
Cuando las decisiones de promoción y sucesión dependen de la impresión que un líder tiene de otro, los sesgos de similitud, visibilidad y afinidad cultural dominan. Cuando dependen de datos de assessment, el universo de candidatos se amplía naturalmente a personas que no siempre "encajan" en el molde histórico pero tienen el potencial medido. El pipeline se vuelve más inclusivo y más preciso simultáneamente.
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