O ROI de avaliar antes de contratar: o método Taylor-Russell explicado

Uma avaliação faz sentido quando acrescenta informações úteis a uma decisão de contratação. O modelo Taylor-Russell oferece uma estrutura para pensar sobre essa utilidade, mas não promete retorno ou resultado específico para cada organização.

O que propõe o modelo Taylor-Russell?

O modelo relaciona a validade de um procedimento seletivo à proporção de pessoas que poderiam ter sucesso no cargo. Suas tabelas consideram três elementos principais:

1. Taxa base: a proporção esperada de sucesso se o procedimento avaliado não fosse aplicado.
2. Razão de seleção: quantas pessoas são selecionadas em relação ao grupo de candidatos disponível.
3. Validade: as evidências de quanto o método se relaciona a um critério pertinente de desempenho.

A referência clássica é Taylor, H. C. e Russell, J. T. (1939), “The Relationship of Validity Coefficients to the Practical Effectiveness of Tests in Selection”, Journal of Applied Psychology, 23(5), 565–578. A aplicação atual exige considerar a qualidade dos dados, o contexto e a adequação do método ao cargo.

Um exemplo numérico, com premissas explícitas

Suponha 40 candidaturas para 10 vagas (razão de seleção de 0,25), uma taxa base de sucesso de 0,40 e uma correlação de validade de 0,50 entre a pontuação e um critério contínuo de desempenho. Sob a aproximação estatística de duas variáveis com distribuição normal e a seleção do quarto com as melhores pontuações, a proporção esperada que supera o limiar de sucesso é de aproximadamente 0,66. Sem seleção informada pela pontuação, a taxa base seria 0,40: em 10 contratações, a comparação ilustrativa é de 6,6 contra 4 sucessos esperados, ou 2,6 de diferença em média, não em cada grupo real de 10 pessoas.

É um exercício matemático, não uma estimativa para um cliente nem uma afirmação de que uma ferramenta específica tenha validade 0,50. O resultado muda com as três premissas, a definição de sucesso e a distribuição dos dados. Para chamá-lo de ROI, é preciso estimar resultados observáveis e subtrair os custos completos do método; esse número, por si só, não representa dinheiro nem prova causalidade.

Como usar o modelo sem extrapolar os resultados

O modelo pode ajudar a comparar cenários com premissas explícitas. Ele não substitui a validação local, não determina o custo de uma contratação malsucedida e não permite afirmar antecipadamente quantas contratações bem-sucedidas adicionais uma avaliação produzirá. Os resultados dependem dos dados e de como cada organização define “sucesso”.

Para avaliar o impacto econômico, comece reunindo informações próprias: custos de recrutamento e treinamento, tempo de supervisão, rotatividade inicial e medidas de desempenho relacionadas ao cargo. Separe custos observados de estimativas e evite atribuir a uma ferramenta mudanças que também podem decorrer de outras alterações no processo.

Uma estrutura prática para estimar o valor

Uma estimativa útil explicita critérios, dados, custos e incertezas:

1. Defina um critério de sucesso pertinente ao trabalho e um período de acompanhamento razoável.
2. Estime a taxa base e a razão de seleção com registros da organização, explicitando limites e incertezas.
3. Examine as evidências de validade do método para uma população e uma finalidade comparáveis.
4. Calcule os custos completos de seleção, integração e reposição com dados internos, sem presumir que todos os custos serão evitados.
5. Compare o cenário com e sem o método e revise periodicamente se as previsões correspondem aos resultados observados.

Um cálculo de retorno é uma estimativa condicionada às suas premissas, não uma garantia. Para mais contexto sobre custos e avaliações, consulte o guia sobre como analisar o ROI das avaliações de talentos.