Planejamento de sucessão
Identifique sucessores com base em evidências, prepare-os com antecedência e responda com dados quando o conselho perguntar.
ao mostrar um caminho para seu desenvolvimento.
Você não recebe apenas uma plataforma e um manual. Recebe clareza para decidir.
Pontos fortes, riscos e aderência ao cargo, em linguagem clara e sem jargão.
Todas as pessoas candidatas em uma única visão, com os mesmos critérios.
Perguntas específicas para explorar os pontos de atenção de cada pessoa.
Revisamos os resultados com você e os aplicamos à sua decisão.
O planejamento de sucessão pode combinar avaliações e critérios de desempenho para apoiar a identificação de pessoas que poderiam se preparar para funções críticas. Os resultados dependem dos critérios, do contexto organizacional e do acompanhamento.
As avaliações podem acrescentar informações estruturadas ao planejamento de sucessão, mas não eliminam vieses nem substituem a análise de outros dados e critérios. A organização deve definir os requisitos de cada função, revisar a pertinência dos instrumentos e considerar diferentes evidências antes de tomar decisões.
A quantidade de possíveis sucessores e os horizontes de disponibilidade dependem da organização, da posição e dos talentos disponíveis. Não há um número único que garanta continuidade; é recomendável definir critérios e alternativas de cobertura para cada função crítica.
A matriz de sucessão da Aon é construída em quatro etapas. Primeiro, definem-se os perfis de competência e potencial necessários para cada posição crítica, com base em modelos de sucesso de líderes eficazes em funções similares. Segundo, os candidatos internos pré-selecionados são avaliados usando uma combinação de ADEPT-15, avaliações cognitivas, assessment center virtual e, opcionalmente, feedback 360°. Terceiro, os resultados são cruzados com as classificações de desempenho atuais para criar um mapa 9-box que combina potencial e desempenho de forma visual. Quarto, são gerados planos de desenvolvimento individualizados por lacuna de competência, com atividades concretas, cronogramas e métricas de progresso. O resultado é uma ferramenta de gestão que a equipe de RH pode usar nas conversas de talentos anuais para atualizar o pipeline de sucessão com dados atualizados.
Conte-nos o que está buscando. Nossa equipe analisará sua solicitação e responderá em breve.
Estes perfis da HR Catalisis descrevem escopos registrados em propostas e materiais de projeto. Nomes e detalhes identificadores foram omitidos para proteger a confidencialidade.
Grupo empresarial
Escopo descrito
Avaliação de diretores e gerentes, perfis individuais de uma página e planejamento de sucessão para cargos de gestão.
Material de projeto
Plano de trabalho, apresentação inicial e modelos de perfis.
Serviços financeiros
Escopo descrito
Avaliação de potencial por nível de gestão, definição de um modelo de liderança e apoio à seleção.
Material de projeto
Materiais de projetos de potencial, liderança e seleção.
São exemplos de escopo, não resultados medidos, depoimentos ou garantias de desempenho. As referências públicas da Aon são apresentadas separadamente.
O guia público da Aon propõe definir funções críticas, diferenciar desempenho e potencial, e acompanhar os planos de desenvolvimento. Esses passos orientam o processo; não estabelecem uma melhoria percentual garantida.
Fontes públicas:
Fornece informações sobre personalidade profissional e comportamento no trabalho.
Fornece informações sobre raciocínio e capacidade de aprender.
Depende do número de pessoas e das avaliações de que você realmente precisa. Na primeira conversa eu passo uma faixa concreta, na sua moeda e sem custos ocultos.
É muito mais difícil do que parece. O ADEPT-15 usa um formato que exige escolher entre alternativas igualmente desejáveis, por isso não há uma resposta obviamente correta. Além disso, os testes podem incluir supervisão remota.
Não. Faz com que ela seja melhor. Você chega à entrevista sabendo o que perguntar e em quem prestar mais atenção.
Sim. As avaliações estão disponíveis em espanhol e português e são usadas em toda a região.
A Aon documenta o tratamento de dados em seus avisos de privacidade. A organização que solicita a avaliação geralmente é a controladora; a Aon geralmente atua como operadora. A residência, a retenção, os acessos e o DPA devem ser confirmados para cada projeto. Consulte nosso guia de privacidade das avaliações e DPA.
Identifique sucessores com base em evidências, prepare-os com antecedência e responda com dados quando o conselho perguntar.
Não são sinônimos nem uma sequência automática. Observe cada dimensão separadamente e reúna evidências para a decisão concreta.
Quais resultados e comportamentos são observados na função atual, considerando seu contexto?
Quais capacidades e disposição para aprender podem ser relevantes diante de futuras exigências?
De quais evidências e experiências esta pessoa precisa para assumir uma responsabilidade específica?
Integra critérios, evidências, aspirações e necessidades da função; não decorre de uma única dimensão.
Referência para conversa, não classificação de pessoas nem previsão individual.
Um processo de sucessão pode considerar experiência, desempenho observado, requisitos do cargo e outras fontes relevantes. Avaliações, simulações, relatórios de personalidade ou feedback 360° só devem ser incluídos se estiverem disponíveis e forem adequados ao objetivo. A integração de fontes não produz um perfil completo nem determina, por si só, a prontidão de uma pessoa.